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    你的創業“格局”足夠大嗎?

    放大字體  縮小字體 發布日期:2018-10-09  瀏覽次數:22
    核心提示:近期,美團和小米相繼成功赴港上市,市值都穩定在500億美元上下。相比BATJ(百度、阿里巴巴、騰訊、京東商城)四大巨頭,美團和小
     近期,美團和小米相繼成功赴港上市,市值都穩定在500億美元上下。相比BATJ(百度、阿里巴巴、騰訊、京東商城)四大巨頭,美團和小米崛起速度更快,從創業公司到互聯網巨頭,都是在10年以內實現的。

    每次朋友跟我談到這個事情,我的看法都是他們“贏在生態、勝在格局”。

    美團創立很晚(2010年),幾乎沒有抓住風口,可是美團崛起的過程中,大眾點評(2003年創立)被合并,先后超越餓了么(2008年創立)和格瓦拉(2009年創立)。

    相比之下,很多創業公司特別辛苦,必須不停奔跑,才能留在原地。而美團小步快跑,就能輕松超車,這是格局不同。美團能在不同戰場上贏得優勢,因為是體系作戰,戰局未開,格局和氣勢上已經贏了。

    你的創業“格局”足夠大嗎?

    那,什么是格局?

    就是從體系生態的角度看具體事情、具體角色,以未來的眼光看當下發展,讓當下的小手筆為未來的大局面做好鋪墊。無論是美團還是小米,移動互聯網的十年歷史已經多次證明格局比努力重要。

    然而,相信大家內心都會這么反應:道理我都懂。

    那所謂的“格局觀”是一種天賦嗎?其實不然。在我看來,提升格局有兩個重要途徑:一是要扭轉固有思維,由“基于角色思考問題”向“基于問題定位角色”轉型;二是要跳脫當前路徑,從生態系統的上游著手,突破眼下的瓶頸。

    01、從“基于角色思考問題”向“基于問題定位角色”轉型

    彼得·蒂爾有過一句名言:“贏在格局,就是贏在高維疆域。”我看,這一句話對職場人、對創業者、對大公司都很適用。

    如果你有機會去BAT(百度、阿里巴巴、騰訊)當中的任何一家公司任職,你認為你會得到什么?

    有一種說法,騰訊出產品經理、阿里出運營、百度出技術,你去這種互聯網大公司,可以學到這個領域與眾不同的套路。套路當然有價值,就像武功招數,是久經考驗的有效經驗。套路能使你更有章法地做好具體事情,練好套路可以自我排查問題,有效與團隊溝通、與各個環節銜接。

    不過,套路再好,最多只能使你成為系統內按指令行事的公司中層,而不會成為真正的高手。到了一定職場階段,你必將面臨一個局點——大公司教給你的很多套路,同時也將你“角色化”,使你作為系統內一個可以替代的角色。此刻非常考驗你的格局,是否能及時升高認知維度,找到屬于你的高維疆域?

    提升格局的一個重要途徑便是要扭轉固有的角色思維,從“基于角色思考問題”向“基于問題定位角色”轉型。

    所謂“基于角色思考問題”就是人往往會受限于自己的角色和處境做出決策,無論你是總經理,還是高管,甚至是基層員工,在做決定的時候考慮更多的是角色的風險性,思考的是哪些是該做的,哪些是不該做的,這無形之中限制了你的格局。

    而“基于問題定位角色”的核心在于忘記角色,聚焦問題本身,專注于如何實現問題最優解,這種情況下再復雜的局面都很容易被打開。

    奇虎360的創始人周鴻祎,以前在方正科技做過程序員,做過雅虎中國總裁。有人問他:“在雅虎中國做CEO,與在360公司做CEO,感覺有什么不同?”當然是格局不同。

    他說,在雅虎中國(別人的公司)做CEO,只是作為一個“打工皇帝”,需要“基于角色思考問題”、按照套路出牌,把局面維持好就行,不用冒險,不會去想越界的事。在360公司(自己的公司)做CEO,則需要升高認知維度,“基于問題定位角色”、不一定按套路出牌。

    比如在網絡安全領域、在巨頭看不上的一個細分市場上看到問題,問題即機會,就絕不錯過這個窗口期,不怕冒險、不怕越界,迅速扎下根,構筑自己的“商業護城河”。這就是從“基于角色思考問題”向“基于問題定位角色”的格局升級。

    另外,在企業定位層面也遵循“基于問題定位角色”原則,微軟就是一個典型的教訓。

    曾經,科技公司在美國經常面臨“反壟斷”風險,微軟最典型了,為了做到“政治正確”費了不少腦筋。那么,谷歌、Facebook及亞馬遜幾乎都是“壟斷企業”,為什么很少遭遇“反壟斷”風險呢?

    微軟主要是“基于角色考慮問題”,將自己視作軟件供應商的角色,考慮的問題就是按產品收費,而微軟又是壟斷性質的軟件供應商。

    過去40年美國的“反壟斷政策精神”是:如果企業為消費者降低了價格,它們在經濟和政治層面無論多么龐大和強大都沒問題。

    谷歌、Facebook及亞馬遜給消費者提供的(產品)服務,不僅便宜,甚至免費。相比微軟,谷歌、Facebook及亞馬遜的高明之處,是“基于問題定位角色”,他們考慮的問題就是如何連接用戶,平臺只是中間服務的角色,所以,他們目光不局限于一兩個賺錢的產品,而是整個體系。

    用戶幾乎沒有用錢為谷歌、Facebook的服務付費,亞馬遜也不靠賣東西賺錢,他們只需要用戶“用數據和關注付費”。從人們的信用卡號到購物記錄,從聊天記錄到點贊的次數。先免費獲得用戶的這些數據,然后以此向營銷公司和廣告商收取費用,而后兩者再將這些成本以某種形式轉嫁到用戶身上。

    2017年全球互聯網產業的營業收入是4000多億美元,而谷歌和Facebook兩家,就占了將近40%。剩下的份額,又被亞馬遜、阿里巴巴、百度和騰訊瓜分了絕大部分。這種立足于整個體系生態的盈利模式,重塑了互聯網的世界格局。

    02、從生態系統的上游著手,突破眼下的瓶頸

    美團的快速崛起并成功上市,在我看來,是再次顯示一種“生態大格局觀”——當今互聯網江湖的大格局,是“生態體系競爭”。

    外賣領域,最初的霸主是餓了么,不過,很快被美團超越。

    餓了么有高管表示:“餓了么和美團的競爭,是站在一樓打二樓,屬于仰攻,十分吃力。”為何這么說呢?因為美團是五大核心業務(團購、電影票、酒店、外賣和景區門票),環環相扣,相互導入流量,形成生態協同的體系作戰。而餓了么是單兵作戰,難以開拓更多流量入口。

    不過,今年4月情況發生一些變化,阿里巴巴以95億美元估值全現金收購了外賣公司餓了么。并入阿里巴巴之后,餓了么可以“站到六樓去了”。餓了么高管原話是這么說的,“在處于競爭核心的三、四線城市,拉來一個餓了么用戶,起碼多了支付寶和手機淘寶的渠道。這屬于用戶下沉的協同效應。”

    用“生態邏輯”看問題,這是很基本的格局觀。具體來說,就是用“生態思維”去看待原有要素,然后重構要素之間的關系,提高資源的“價值轉化率”。

    如何判斷一粒種子的前景?如果創業公司是一粒種子,一般有三種生長方式:

    第一種生長方式--人工增肥,就像國內很多互聯網創業公司的打法,靠燒錢獲得用戶。這不是好的選擇。

    第二種生長方式--自然生長,生物都有向上的動力,好的創始人都會挖空心思研究用戶到底需要什么。當然他們可能會猜對,獲得成功,但大多沒有猜對。這就是盡人事,聽天命,自生自滅了。

    第三種生長方式--與別的物種建立協同關系,共同構筑生態系統,這才是大格局觀。很早,Facebook就進入這個層次的競爭了。

    扎克伯格其實不必知道用戶想在Facebook上做什么,只是給大眾提供一個可以共享各種應用程序的社交平臺。隨著云計算的興起,在互聯網上使用軟件逐漸成為一種趨勢,現在已很少有人“下載”安裝軟件了。

    Facebook平臺生態的最大優勢,就是早在2010年上市初期,就有全球數百萬人給Facebook提供了55萬種大大小小的應用程序,使之成為世界上人數最多、成長最快的虛擬社交世界。

    好的社交平臺,就是激勵用戶自己制作優質內容,Facebook激勵用戶自己設計各種應用,平臺本身就不用承擔任何產品決策錯誤的風險,而是一門心思做好平臺,做好中間服務,構筑生態系統。

    在網絡平臺的生態構建中,始終是內容為王,Facebook上面的一大核心內容是共享應用程序。那么,國內網絡平臺上面的核心內容將是什么?

    資本的流向其實已經告訴你答案。

    2016年以來,國內互聯網領域投資最多的品類當中,就有各類IP、自媒體和網紅相關的內容。比如阿里巴巴、騰訊大舉投資包括電影、網劇等內容產業;淘寶正在從一個貨架轉變成為一個社交媒體;百度在2017年向內容生產者補貼將近100億;今日頭條宣布10億投資扶持短視頻新聞等等。這都是為了持續獲取用戶新的注意力,夯實平臺生態的根基。

    多年以前,彼得·德魯克作為管理學的創始人,已經給人們打開一個新的思維格局。在他晚年的時候,已經不再把自己定義為管理學家,而是自稱為社會生態學家。這兩個定義有什么差別呢?他的意思是:我們過去一直以為我們在管理世界,事實上我們只是在影響或者適應我們所處的生態圈。這個生態圈以一雙看不見的手在作用于各方利益相關者。

    我認為,現今是一個靠體系作戰的時代,勤奮、拼命已不能保證你能獲得生存機會,只有放大格局、不斷推進認知升級,來避免高成本的競爭,從而降低失敗的幾率。

    在商業世界里,每個公司都是一個生命或物種,能否生存下來要看它是否進化出適應環境的能力。與生態的連接和協同,才是風險最小、成本最低的生存方式。

     
     
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